فایل PowerPoint در مورد دقت و خطا در اندازه گیری

شامل مباحثی در خصوص:
معیارهای انتخاب دستگاه اندازه‏گیری
دقت (Accuracy)
خطا (Error)
تحلیل آماری داده‏های اندازه‏گیری شده
زمان عکس‏العمل (Response Time)
قابلیت تکرار (Repeatability)،
قابلیت تجدید (Reproducibility)
پایداری (Stability)
قدرت تشخیص (Resolution)
حساسیت (Sensitivity)
کالیبراسیون
خطی بودن (Linearity)
تحلیل داده‏های اندازه‏گیری شده (Data Analysis)
عدم قطعیت (Uncertainty)

نسخه: PowerPoint زبان: فارسی صفحات: 29 حجم: 238KB

تهیه کننده: «عباسپور»

منبع: http://profsite.um.ac.ir/

دریافت

مبانی 6 سیگما

«زيربنا»

يك خصوصيت بسيار قدرتمند 6سيگما ، ايجاد يك زيربنا براي اطمينان دادن به اينكه كارايي فعاليتهاي پيشرفت ، داراي منابع ضروري هستند . براساس نظر نويسنده ، شكست در گسترش اين زيربنا اولين دليلي است كه باعث عدم موفقيت 80 درصد از مديريت كيفيت فراگير ( TQM ) در گذشته مي باشد . 6سيگما بهبودها و تغييراتي در كار تمام وقت پرسنل يك سازمان كه ممكن است تعداد كمي باشند اما درصد حياتي از افراد سازمان را تشكيل مي دهند ، ايجاد كند . اين عوامل تغيير تمام وقت ، سازمان دهندگاني هستند كه تغييرات را رسمي مي كنند .

شكل 2 ، منابع انساني الزامي را كه 6سيگما به آنها نياز دارد ، توصيف مي كند .

ادامه نوشته

6 سیگما

چرا 6 سيگما ؟
براي كمپاني «موتورولا» ، بنيانگذار متد 6 سيگما ، پاسخ به « چرا 6 سيگما ؟ » ، بسيار ساده است ؛ «بقا» . موتورولا به اين علت به 6 سيگما روي آورد كه در حال شكست خوردن در بازار رقابت كارخانجات خارجي بود كه محصولاتي با كيفيت بالاتر و هزينه كمتر توليد مي كردند . هنگاميكه يك كارخانه ژاپني كنترل بخشي از كارخانه موتورولا را كه دستگاههاي تلويزيون Quasar را در ايالات متحده آمريكا در سال 1970 توليد مي كرد ، بدست گرفت ، بي درنگ به فكر تغييرات مؤثر در طريقة عملكرد كارخانه افتاد . در مديريت ژاپني ، كارخانه به زودي تلويزيون هايي را با يك بيستم تعداد خرابي كه در مديريت موتورولا توليد مي شد ، توليد كرد . آنها اين كار را با استفاده از همان نيروي كاري ، تكنولوژي و طراحي انجام دادند كه ثابت كرد مشكل از مديريت موتورولا است . سرانجام حتي هيئت مديره موتورولا به اين جمله اعتراف كردند كه : « كيفيت ما بوي تعفن مي دهد » .

سرانجام در نيمه هاي سال 1980 ، موتورولا تصميم به افزايش جدي كيفيت گرفت . Bob Galvin رئيس هيئت مديره در آن زمان ، شروع به حركت در مسير كيفيتي كه به 6 سيگما معروف بود ، كرد . امروزه ، موتورولا بعنوان مظهر كيفيت و سوددهي در جهان شناخته شده است . بعد از اينكه موتورولا جايزه ملي كيفيت Malcolm Baldrige را در 1988 دريافت كرد ، رمز موفقيت آنها به يك شاخه عمومي علم تبديل شد و انقلاب 6 سيگما در جريان افتاد كه امروز اين بحث از هميشه داغ تر است .

در مفهوم رسمي ، اين يك اشتباه است كه فكر كنيم 6 سيگما راجع به كيفيت است . كيفيت بطور سنتي بعنوان پيروي از نيازهاي داخلي تعريف شده كه ارتباط كمي با 6سيگما دارد . 6سيگما مربوط به كمك به سازمان براي داشتن درآمد بيشتر است . براي ارتباط اين موضوع از 6سيگما با بحث كيفيت ، نيازمند تعريف جديدي از كيفيت هستيم .

براي اهداف 6سيگما ، كيفيت را بعنوان ارزشي افزوده كه توسط تلاش در عرصه توليد مي آيد ، معنا مي كنيم . كيفيت به دو شاخه تقسيم مي شود : 1- كيفيت بالفعل و
2- كيفيت بالقوه . كيفيت بالفعل بعنوان بيشترين امكان ارزش افزوده كه به ازاي هر واحد ورودي بوجود مي آيد شناخته شده است . در واقع كيفيت ، ارزش افزوده جاري به ازاي هر واحد ورودي مي باشد . تفاوت بين كيفيت بالفعل و كيفيت بالقوه ، « اتلاف » است . 6سيگما روي بهبود كيفيت تمركز دارد . ( يا كاهش اتلاف كردن ) و اين كار را توسط كمك كردن به سازمان در جهت توليد محصول و سرويس بهتر و سريع تر و ارزان تر انجام مي دهد . بطور رسمي تر ، 6سيگما ، بر جلوگيري از نقص ، كاهش چرخه زمان ، و ذخيره سازي هزينه ها تمركز دارد . برخلاف برنامه هاي كاهش هزينه كه بدون تفكر تنظيم شده اند و ارزش و كيفيت را كاهش مي دهند ، 6سيگما ، هزينه هاي بيهوده اي كه هيچ ارزشي را براي مشتري تأمين نمي كند ، شناسايي و آنها را حذف مي كند .

براي سازمان هايي كه از 6سيگما تبعيت نمي كنند ، اين هزينه ها به شدت بالاست . براي نمونه ، كمپاني هايي كه از 3 يا 4 سيگما استفاده مي كنند ، 25 تا 40 درصد درآمدشان را صرف برطرف كردن مشكلات و عيوب مي كنند . كه اين موضوع به هزينه كيفيت يا بطور صحيح تر : هزينه كيفيت پائين مشهور است . كمپاني هايي كه به 6سيگما عمل مي كنند ، كمتر از 5 درصد درآمدشان را صرف برطرف كردن عيوب
مي نمايند . (نمودار1) هزينه براي اين رخنه و جاي خالي مي تواند بسيار زياد باشد . جنرال الكتريك فضاي خالي بين 3 يا 4 سيگما و 6 سيگما را بين 8 ميليون و 12 ميليون دلار در سال تخمين زده است .

6سيگما چيست ؟

6سيگما يك اجراي سخت ، متمركز و بسيار اثربخش براي اصول كيفيت امتحان شده و تكنيك هاست . بهم آميختن عناصري از كار بسياري از پيشگامان كيفيت ، هدف 6سيگما براي رفع خطاهاي موجود در جهت اجراي تجارت آزاد مي باشد . سيگما ، حرفي در الفباي يوناني است كه توسط آمار دانان براي اندازه گيري تغييرپذيري در هر عملياتي مي باشد . كار هر كمپاني باتوجه به درجه سيگماهاي تجارت آن سنجيده
مي شود . كمپاني هاي رسمي بطور نرمال ، 3 يا 4 سيگما را بعنوان درجه هاي عملكرد پذيرفته اند . با اين وجود اين حقيقت آشكار است كه اين عملكردها بين 6200 و 67000 مشكل به ازاي هر يك ميليون فرصت بوجود آمده است . براساس استاندارد 6سيگما، 4/3 مشكل به ازاي هر يك ميليون فرصت ، يك پاسخگو به انتظارات در حال افزايش از سوي مصرف كننده و پيچيدگي گسترده از سوي توليدات و عملكردهاي مدرن مي باشد.

اگر به دنبال يك تكنيك جديد مي گرديد ، خودتان را آزار ندهيد . جادوي 6سيگما در زرق و برق تكنولوژي پيشرفته و آماري نيست . 6سيگما به تلاش ها و متدهاي صحيح كه در طول دهه ها بوجود آمده اند ، تكيه مي كند. درحقيقت 6سيگما از پيچيدگي هاي زيادي كه مديريت كيفيت جامع ( TQM ) را توصيف مي كند ، پرهيز مي نمايد . با يك احتساب ماهرانه پي مي بريم كه بيش از 400 تكنيك و وسيله براي مديريت كيفيت جامع وجود دارد . 6سيگما تعدادي از متدهاي آزموده شده را بر مي گزيند و كادر كوچكي از متخصصان فني را آموزش مي دهد كه به «كمربند مشكي هاي 6سيگما» معروفند تا به درجه بالايي از مهارت و كارايي در استفاده از اين تكنيك ها برسند . بعضي از متدهايي كه توسط كمربند مشكي استفاده مي شوند بسيار پيشرفته اند كه مستلزم استفاده از تكنولوژي كامپيوترهاي به روز مي باشند . اما اين ابزار در يك مدل بهبود عملكرد ساده كه به ( DMAIC ) معروف است كاربرد دارند . ( تعريف كردن ، اندازه گرفتن ، آناليز كردن ، اصلاح كردن ، كنترل كردن ) .

DMAIC به شرح زير است :

( D تعرف كردن اهداف براي يك فعاليت بهسازي . در درجه اول ، اهداف ، آرمانهاي استراتژيك سازمان هستند . مانند : بازدهي سرمايه ( ROI ) بالاتر يا سهام بالاتر بازار . در تراز عملياتي ، يك هدف مي تواند افزايش بازده يك دپارتمان توليدي باشد . در سطح يك پروژه ، هدف ممكن است كاهش ميزان زيان يا افزايش بازده باشد . روش*هاي انجام داده كاري نيز براي تشخيص فرصت هاي بهبود پتانسيل كاري مفيد مي باشند .

( M اندازه گيري سيستم موجود . بنا نهادن يك سيستم استاندارد اندازه گيري كه قابل اطمينان و معتبر است براي كمك به پيشرفت هاي آگاهي دهنده كه در جهت اهداف تعريف شده است و در مرحله قبل شرح داده شد، مي باشد . با تصميم گرفتن راجع به خط مبناي جاري، شروع مي شود . از تجزيه و تحليل اطلاعات توصيفي و اكتشافي براي كمك به شما در جهت فهميدن اطلاعات كمك مي كند .

( A آناليز كردن سيستم براي تشخيص راههايي در جهت حذف فضاي خالي ميان كارايي جاري سيستم و اهداف خواسته شده مي باشد . كه از ابزار آماري براي هدايت اين تجزيه و تحليل استفاده مي كند .

( I اصلاح كردن سيستم . خلاق بودن در جهت يافتن راههاي جديد براي انجام بهتر ، ارزان تر و سريع تر كارها . با به كارگيري مديريت پروژه و ديگر برنامه ريزي ها و ابزارهاي مديريت در جهت تكميل رويكردهاي جديد و همچنين استفاده از متدهاي جديد آماري براي اعتبار بخشيدن به اين پيشرفت .

( C كنترل سيستم جديد . رسمي كردن پيشرفت با استفاده از اصلاح كردن پاداش ها و سيستم هاي مشوق ، سياست ها ، رويه ها ، برنامه ريزي منابع توليدي ( MRP ) ، بودجه ها ، آموزش هاي عملياتي و ديگر سيستم هاي مديريت . ممكن است شما بخواهيد از سيستم هايي نظير ايزو9000 براي اطمينان دادن به اينكه اسناد صحيحند ، استفاده كنيد .

ماشینکاری فرا صوتی

ماشینکاری فرا صوتی مقدمه ماشینکاری آلتراسونیک (USM ) یکی از فرایندهای غیرسنتی ماشینکاری مکانیکی میباشد این فرایند به منظورماشینکاری مواد سخت ویا شکننده(رسانا و غیر رسانا) که سختی آنها معمولا"بیش از RC 40 است بکار گرفته میشود.این روش ماشینکاری از یک ابزار به شکل معین و حرکت مکانیکی با بسامدبالاو یک دوغاب ساینده استفاده میکند .درUSM برداشت مواد توسط دانه های سایندهای صورت می گیردکه به وسیله یک ابزاردر حال ارتعاش (به صورت عمود بر سطح قطعه کار) به حرکت واداشته شده اند. در USM از اصل تغییر طول مغناطیسی استفاده می شود .هنگامی که یک جسم فرومغناطیس در یک میدان مغناطیسی متغیر پیوسته قرار داده شد طول آن تغییر می کند. وسیله ای که صورت های دیگرانرﮋی را به امواج مافوق صوت تبدیل می کند مبدل فراصوتی می نامند. مبدل در USM سیگنال الکتریکی با بسامد بالا را به حرکت مکانیکی خطی(یا ارتعاش) با بسامد بالا تبدیل می کند این ارتعاشات بابسامد بالا از طریق ابزارگیر به ابزار منتقل می شود .برای دست یابی به نرخ برداشت ماده(MRR) بهینه ابزارو ابزار گیربه گونه ای طراحی می شوند تا بتوان به حالت تشدید دست یافت .تشدید (یا بیشترین دامنه ارتعاش )زمانی صورت می گیرد که بسامد ارتعاش با بسامد طبیعی ابزار و ابزارگیر یکی شود.

ادامه نوشته

رمز ارزان بودن کالای چینی

ارزان بودن قیمت کالاهای چینی دیگر تقریبا بر همه آشکار است.
بسیاری از ما به این موضوع که عوامل مختلفی موجب کاهش بهای تمام شده کالای چینی میگردند پرداخته اند. هزینه مواد اولیه، نرخ پایین دستمزدها، نسبت ارزش یوان چین در مقابل دلار و ... از جمله عواملی بوده اند که تقریبا در همه جا به آنها اشاره شده و در مورد آنها صحبت شده است.
اما آنچه در این پست به آن اشاره خواهد شد هزینه های مهم دیگری است که مربوط به هیچ یک از پارامترهای فوق نمیشود. منظورم هزینه های بازاریابی و فروش است.

اگر دقت کرده باشید کالاهای چینی از عوامل مربوط به بازاریابی نیز استفاده کرده اند تا کالاهایشان ارزان تمام شود. به عبارتی دیگر اگر همه عواملی که قبلا به آن پرداخته میشد مربوط به ارزان سازی کالا بود، این بار با استفاده از حذف زیرکانه هزینه های بازاریابی در اصل استراتژی ارزان فروشی برای کالاهای چینی نمایان میگردد.
ارزان فروشی در کالاهای چینی در اصل یک نوع استراتژی پنهانی است که منجر شده است تا هزینه های گوناگون بازاریابی و فروش روی دوش مشتری بیفتد. هزینه هایی مانند:

1- مدیریت نام تجاری: کالاهای چینی به دلیل آنکه نام تجاری مورد دلخواه مشتری را روی محصولات درج میکنند در اصل تمامی هزینه های مربوط به مدیریت نام تجاری را به مشتری منتقل کرده و میتوانند کالایشان را حذف این هزینه ارزان تر بفروش برسانند

2- هزینه های پروموشن: تبلیغ و پروموشنهای محصولات چینی با خریدار است.

3- هزینه توزیع: بخش عمده ای از قیمت فروش کالا مربوط بههزینه های توزیع میباشد. در کالاهای چینی تاجران کالا را تهیه نموده و خود بایستی هزینه های توزیع را متحمل شوند تا کالا در نهایت به دست مصرف کننده نهایی برسد. از تخفیفات فروشندگان نیز خبری نیست. کمتر شرکت چینی را میابید که نماینده فروش داشته باشد.

اگر کمی توجه کنید به راحتی میتوانید این لیست را توسعه دهید. کالاهای چینی هیچکدام از این هزینه ها را ندارند و لذا علاوه بر قیمت تمام شده محصولات، قیمت فروش آنها نیز بسیار پایین میباشد.